右腕がいない、と嘆く前に。中小企業経営者が「幕僚（実行伴走パートナー）」を雇う選択
最近、ある社長から『右腕がいなくて動けない』という切実な相談を受けたので、改めてこの選択肢についてまとめています。
従業員が10名を超えたあたり。社長ひとりの力で成長してきた会社が「組織の壁」にぶつかることがあります。さらに、代替わりで次世代の舵取りを任されたとき。
- 「右腕がいれば、新しいチャレンジもできると思いながら何年も経っている」
- 「コンサルタントをお願いしたが、正論ばかりで現場は動かなかった」
- 「社員が本音で話してくれず、定着もしない」
- 「補助金の申請や、手続きに時間を取られ、本来の事業に集中できない」
- 「経営のことを相談できる相手が欲しい」
こんな孤独な悩みを抱える経営者は少なくありません。
しかし、採用市場で「経営者の右腕」になるような人材を見つけるのは至難の技。見つかったとしても莫大な人件費がかかります。
そんな時、一度、違う発想を入れてみてください。
外部に「幕僚（実行伴走パートナー）」を雇うという選択肢を
目次
1.「幕僚（伴走パートナー）」を社外から取り込むメリット
世の中では、COO（執行責任者）という場合もありますが、私は経営者の幕僚（伴走パートナー）として、経営戦略から、現場を巻き込んだ実行支援までを行います。
まずは社内の右腕と、社外の「幕僚（伴走パートナー）」の違いをまとめています。
①役割の違い
社内の右腕：実務の遂行・部下の管理
社外の幕僚：戦略立案、経営者の意思決定の支援
②視点の違い
社内の右腕：社内事情に精通（主観的）
社外の幕僚：業界・他社の事例に精通（客観的）
③関係性の違い
社内の右腕：上下関係（忖度が発生しやすい）
社外の幕僚：対等なパートナー（耳の痛いことも言う）
④コストの違い
社内の右腕：社会保険・固定給（高い）
社外の幕僚：業務委託費（必要な分だけ）
経営判断には常にリスクが伴います。
社長一人で抱えてしまうと、どうしても思考が偏りがちです。社外の幕僚がいることで、壁打ちを通じてアイデアが整理され、自信を持ってアクセルを踏めるようになります。
社内の人間でもと思うかもしれませんが、どうしても社長の顔色を伺ったり、既存の文化に縛られる「忖度」は生まれます。外部パートナーは、業界や他社の情報も踏まえ、会社を冷静に分析し、客観的に捉えることができるので、本質的な施策を打つことができます。
社内の右腕を育成するには数年単位の時間が必要です。しかし、あなたの会社にあったパートナーを雇えば、契約したその日から、社長の「知恵」となり、会社を成長させていくエンジンになります。
中小企業の経営者が、本当に選ぶべき伴走型パートナー 4つの基準はこちらで詳しく解説しています。
2.私が「幕僚（伴走パートナー）」としてお手伝いしていること（事例紹介）
「戦略や施策を作り、あとは現場でやってください」というアドバイスだけで終わるコンサルタントではありません。社長の「やりたいこと」を形にするための役割を果たします。
①社長のビジョンを「翻訳」し、組織を動かす
【売上312％増加。 社長の「本音の壁」として、組織を自走させた事例】
「グループ全体で100億円を目指す」 そう語る社長。
しかし現場は「社長がどんどん先に行ってしまい、現場との乖離が大きい」と疲弊していました。私は社長の構想を「現場が動ける形」に翻訳し、社長と幹部や現場リーダーとの橋渡し役を担いました。
特に取り組んでいるのは、
- 社長の本音や構想を整える「壁打ち役」
- 幹部や現場に伝わるように翻訳すること
- 現場が感じている違和感を社長や幹部へ通すこと
- 将来のグループ規模に合わせて、自走できる組織づくりや社内体制を準備すること
これによって、将来の経営幹部候補となるリーダーも誕生。グループ全体の急成長を実現しています。
従業員が10名を超えてくると、社長は単なるプレイヤーではいられなくなります。
今までは、現場に立ち、自らが動いて会社を牽引してきたのに、これからは組織のことも考えなければならない。経営者としての役割も増えていく。
そうなった時、社長がプレイヤーのままだと会社の成長は停滞し始めます。
アドバイスだけのコンサルティングでは具体化することが難しくなり、社長の「やりたいこと」を形にする存在が必要になります。その役割の一端を担うのが、幕僚（伴走パートナー）としての私の役割。
- 社長のやりたいことを整える
- 組織が理解できるように翻訳して伝える
- 現場で取り組みが具体化できるように支援する
結果、経営者は自分がやるべきことに集中でき、会社を次の段階へと成長させていくことができます。
2.採択率90％以上。補助金を「成長のダブルエンジン」に変える
【補助金を活用して10年で売上を8億から25億へ】
補助金は単なる資金調達ではありません。
ある設備工事会社では、私が「補助金担当COO」として、自社だけでなく「お客様への提案」にも補助金を組み込みました。
商談の成約率は上がり、10年で売上は3倍以上に。時には商談に説明役として同席。面倒な手続きや事務局対応も全て伴走し、確実な入金までサポートしています。
この二つの軸で補助金を活用することで、会社の成長エンジンは2倍となり、直近10年で売上は8億円から25億円へ大きく成長。事業エリアはさらに拡大し、次なる成長へと進むことができています。
補助金は難しい。手続きが大変。採択されづらい。というお悩み。
仮に補助金が採択されたとしても、進捗ごとに報告する手続きが煩雑であったり、行政独自の複雑な要綱のために、予定していた補助金をもらえないというケースも出ています。
そういった悩みに対して、面倒な申請や手続き、報告や最終入金までを社内でサポートし、会社の成長エンジンにするための幕僚（伴走パートナー）として会社の成長を支えています。
補助金の採択率は、種類にもよって違いますが、私が関わった補助金の採択率は90％を超えています。中には採択率が50％未満の補助金もありましたが、それらの採択率は100％です。これは単なる代行ではなく、経営戦略に基づいた「実のある事業計画」だからです。
申請だけではなく、細かい手続きやスケジュール管理、補助金事務局とのやりとりも、社内のスタッフと連携しながら対応することで、正しく、確実に事業完了・報告・入金までを全面的にサポートしています（実績50件以上）
3.本音を共有し、「自立自走」できる組織に変える
【本音が語れる店長ミーティングで主力商品の売上が2倍に】
地方の和洋菓子メーカーで実施している、笑顔で本音が溢れる店長ミーティングを私が運営しています。あえて社長は不在。
「現場の言葉」で話す店舗ミーティングでは様々な話題が出ます。お互いの悩みやアイデアを語り合う。休憩時間の雑談や立ち話には、社内ではなかなか言えない深い本音が漏れることも。各店長の本音や率直な発想を受け止めて、一つずつ形にする。時には販売現場の実情を社長や製造部門にどう伝えようかとみんなで考えたりもする。
参加している店長たちにとって、このミーティングは「自分ごと」
課題や目標を他人事ではなく、自分たちの問題・責任として考え、店舗ごとの運営方法を工夫したり。同じ商品であっても、お店の状況に合わせた独自の販売方法で数字を伸ばした結果、主力商品の売上は1年で2倍以上に。店舗によっては4倍に。離職率は大きく低下しています。この繰り返しが、本音を語り合える組織づくりの中核となっています。
「思っていることを、なかなか言えない」 これは経営者にも、従業員も抱える悩みです。
経営者は「こんなことを現場に言えば、命令や強制になってしまう」
現場は「社長にこんなことを言えない。言えば角がたつ、機嫌が悪くなる。言い返される」
とお互いに本音が言えずに組織が止まる。停滞する。離職率を高めることにもなります。
それを防ぐのが私の役割。社長だけではなく、幹部や現場とも対話を繰り返しながら、第三者という外部に存在を置く利点を活かし、双方の「本音」を引き出し、整理していく。
「社長には直接言えない」現場の声。「本当は伝えたい」社長の本音。
これらがつながり、同じ方向を向いた時、組織は自立自走へと歩み始めいきます。
4.社長の危機感を組織へ共有し、利益を劇的に改善する
【赤字から営業利益3,600万円へ、老舗企業の利益3倍化】
コスト高騰に苦しむ老舗和菓子店、銀行や顧問税理士から改善を迫られる状況。
「値上げは無理」と安泰する現場に対し、危機感を一人で抱えていた社長。
私が幹部会議に参加した際も、「値上げしたらお客さんが離れてしまう」「大手チェーン店の菓子屋と比較して高くなってしまう」など、できない理由ばかりが出てきていました。
私はまず社長の危機感を、現場の視点でもわかる言葉と内容で代弁するところから始めました。同業他社事例も交え、自社の数値的と比較し、「なぜ今、やるべきか」を説きました。
ですが、それでも値上げの不安は残っています。
そこで次は、値上げの影響をできるだけ軽減する取り組みについて説明。リーダーの気持ちや意見も引き出し、現場は何をしたら良いかを共に練り上げました。
その結果、値上げは成功。年商4億円の赤字会社は、わずか1年で営業利益3,600万円の黒字へと改善したのです。
利益改善に成功したことで、現場リーダーたちは「自分たちもやればできる。地域の人たちはちゃんと評価してくれる」という自信をもたらしました。今まで新しい取り組みに対して否定的だった組織は、「もっとこうしよう」という意見を出せるように変わってきています。
「経営はこれほど苦しいのに、なぜか現場には危機感がない」
「改善をしようとするたびに、社内から反対意見や、できない理由ばかりが上がってくる」
原材料やコストの高騰で経営は厳しい、社長自身は頑張っているのに現場がついてこないという孤独感。会社全体で危機を乗り越えていきたいのに、その気風が生まれない。
今、多くの中小企業経営者がぶち当たっている壁です。
私の役割は、社長の危機感を整え、現場に伝わるように翻訳し、具体的な施策と合わせて通していくこと。
危機感を共有できた組織は、初めて「動いた方が良い」を自覚するようになります。
その結果、改善に対して「できない」ではなく、「できるように、どうしたら良いか」と捉え、自発的に動くようになり、利益を生み出す組織へと成長していきます。
経営者が一人で戦う必要はありません
会社を成長させていく経営者には、必ずといっていいほど優れたパートナーが存在します。
「自分はなんのために経営をしているのだろう・・・」と思いながら、心身を削るのが経営者の仕事ではありません。
私自身、経営者として「正解のない判断」を一人で下し続ける苦しさを知っています。だからこそ、その気持ちがわかるパートナーでありたい。
・今の事業の方向性に迷いがある
・組織の課題が見えているが、どこから手をつけて良いかわからない
・とにかく、対応に話せる相手がほしい
・事業承継の時期に入っている。後継者をサポートできる人材がほしい
そういう方のモヤモヤ。
まずは「脳のストレッチ」をするような感覚で。
私でよければ伺います。
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